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南宁拓展培训公司-顶尖的管理者具有非凡的洞察力
资料来源:广西南宁众和企业管理咨询有限责任公司   发布者:网站管理员   时间:2019-02-12   阅读次数:97

南宁拓展培训公司分享智慧之言:一流的管理者,都具备非凡的洞察力

01

是敌是友,是得是失

商界识人准则

成功的创业者往往能够找到对自己有所助益的伙伴,许多创业者都将“是敌是友”这条铁律当作选择伙伴的标准。

如今形形色色的人都涌向创业公司。有的人信口开河地说着“没有我办不到的”,也有人从一开始就是为了行骗,因而主动提出许多优惠条件。

不过,也有人明白经营不易,所以敢于向你直言:“你的想法太天真,不如赶紧关门大吉吧。”

甜言蜜语受用,忠言自然逆耳,成功的创业者将讲忠言的人看作朋友,失败者往往喜欢与糖衣炮弹为伍。

判断事业能否成功的基准就在于此。失败者总是将敌人错当朋友,关键时刻得不到帮助,甚至上当受骗。

正所谓“愚者乐蜜语,智者好谏言”。

“是得是失”是判断敌友的标准之一。

许多成功创业的人,对于弊大于利的“同伴”(比如此人曾因为经营不善或丑闻而丧失了社会信誉)会巧妙地保持距离。

从某种意义上来讲,这种做法十分冷静,也绝不会树敌,尽量不冒因受到怨恨而遭到报复的风险。

成功的创业者善于做出判断并保持一定距离,火候把控得很好。反过来说,不善判断、经常看走眼的人往往很难成功。

这样的规律也适用于企业及其他组织中。

无论是想出人头地,还是想在喜欢的领域实现自我,“是敌是友”“是得是失”的判断基准,始终是生意场的处世之术。

公司内部的竞争却没这么简单,远离主流圈子的悲哀是难以想象的。一旦决定追随强者(派系),就要做好应对不测的准备。

也有人认为,“比起出人头地,更想做自己真正喜欢的事,实现自我”。

对于这类人来说,最关键的一点仍然是能否洞察到对自己真正有所助益的人。为了把工作做好,借助更优秀的人才是上策。

与此同时,如果能始终放低姿态,站在对方的角度思考问题,便更容易受到上司的支持,下属也会更听话,不会四处树敌。

这样一来便可以发挥身边的力量,同时也要注意别被他人扯了后腿。

如果能做到这一点,就一定能做好工作,当然也会得到上级的认可。

即使没参与到主流派系中,公司也绝不会忽视对公司业绩做出贡献的你。

公司希望你带来利益,所以给了你相应的工作和一定的地位,就算做不到总经理,至少也能进入董事会吧。

充分调动身边的力量有助于做好工作,这条规律既是在公司里保护自己的最佳武器,也是最强有力的护身符。

02

将错就错,置之死地而后生

上司偶尔也会下达错误的指示,此时,部下要如何应对呢?

实话实说会有损上司的颜面,影响和上司的关系,以后可能会被“穿小鞋”。

最好的方法是,即使心生疑问,也要干脆利索地答应下来,并且按照指示去做,之后再伺机引导上司慢慢改正过来。

这样做既保全了上司的面子,又能高质量完成工作任务。

打个比方来说,上司提出的新产品开发计划存在明显漏洞,在计划确定之前是可以发表个人意见的,而且要尽量表达,但在计划最终确定以后,即便是觉得有问题的,只要上司下达了命令,就必须百分之百地执行。

本来计划就错了,如果下属还不情不愿,在工作中消极怠工,那这项工作注定会失败,只能得零分。

相反,如果下属觉得虽然很难成功,但愿意全力一试,零分的工作或许会变成60分。虽说不上成功,但可以为下一步工作打好基础。

所以,要先按照上司的计划行动,如果中途出现较大的风险,可以找上司直接说明,“我在执行计划的过程中遇到了一些问题,想向您求得一些建议”,这样做就可以了。

这时,距离计划确定下来也过了一段时间,上司也能相对冷静地做出判断。

对于上司而言,即使提出了错误的计划,解决问题的能力必定还是有的,否则也不会坐在现在的位置。

听了你的报告,上司应该会理解其中的前因后果,以及自己的判断失误。

据我所知,上司往往不会坦承自己的过错,而会说“你为什么要那么做,难道不是应该按照这样的计划做吗”,然后将计划修正到正确的轨道上来,避免承认那是自己之前的指示。

在这个环节中,最重要的就是要让上司亲自改正当初的错误判断。

这样一来,部下可以向上司建议一些可行的方法,譬如“这个怎么样”“可以这么做吗”,等等。

上司在判断失误这件事上已经理亏,大多会同意你的建议

这样一来,部下的想法便在形式上得到了上司的认可,日后即便出现问题,部下也不用承担责任。

方向的修正势必会提振员工的士气,不过,从当初错误的计划挽回损失也需要耗费时间成本,这项工作最后可能只有60分,能达到70、80分就谢天谢地了。

在这种情况下,只需要在汇报时表示“在您的指挥下,工作顺利完成了”,给足上司面子就可以了。

上司只要有点脑子,心里都明白是部下修正了自己提出的错误计划,帮自己掩盖了过失,即便工作只完成了60分,也不会生气,若完成了70、80分,势必会心存感激。

哪怕不会感激,也至少不会变成敌人。

另外,一个部门的反常行为一定会在公司内部传开,如果部下可以完美地掩盖上司的过失,即便自己的上司不领情,也一定会被其他部门的领导看在眼里。

全力执行上司的错误指示,其意义也在于此。

03

优秀的部下是上司的保护伞

说到底,即使把事情做到极致,也无法保证百分之百不会树敌,而是会偶尔在不知不觉之中,招致他人的怨恨或妒忌。

我一直小心翼翼地经营与上司之间的关系,但也曾被上司的竞争对手视作眼中钉。

这并不仅仅因为“那小子是他的下属,我看不惯”,更因为“那小子这么努力,直接提高了他(我的上司)的业绩”,也就是所谓的“眼中钉,替罪羊”。

后来,那位竞争对手竟然夸奖我道:“多亏了你公司才能重建起来,不愧是部门的秘密武器啊。”

不管过去怎样,能得到他的认可我还是很高兴的,这对我来说是最大的褒奖

但无论如何,即使再放低姿态,再善解人意,也会在不经意间遭受暗箭,被别人羡慕、嫉妒。

这或许只能归结于太不走运了吧,不过若是能培养出优秀的下属,在关键的时刻挺身而出保护自己,在某种意义上来说,会比上司更加可靠。

假设你是部长,因为犯错惹恼了董事,处在被排挤的边缘,如果此时你培养了一批优秀的科长和基层员工,想要排挤你的董事大多不会成功。

科长级别以下的员工会替你说话,如“部长若是不在了,我们开展的这项工作会不知如何继续下去”等,维护你的声音一定会出现。

如果这些员工在董事看来也是优秀的人才,他们的意见很有可能会被采纳,你也就多了一次重生的机会。

说实话,我也曾因为听取了某些下属的意见,才打消了一些人事调整方面的念头。

悉心培养下属,让他们不断晋升,关键时刻他们就会挺身而出维护自己。

也就是说,培养优秀的下属就等于保护自己。

这里所说的培养,指的是真心期盼下属进步,付出感情去呵护。

具体来说就是多观察、多用心、多提醒,始终如一地关注下属的成长,不仅是工作上的关照,更要有身心方面的关爱。

该表扬的时候表扬,该批评的时候批评。出问题的时候,下属的失败就是上司的失责,上司要全力保护下属,绝对不逃避责任。

我在佳能工作时,有一次因为产品设计引起火灾,技术团队遭到严厉批评。

当时我作为开发团队的负责人,是这样保护他们的:

“发生了事故,非常不幸,但这是为了削减成本而尝试的新技术,大方向没有任何问题。

这次的问题主要在于为了削减成本,我们选用了低成本的零件,竞争对手也在犯相同的错误。

这在技术开发过程中是不可避免的,这次失败的经验可以用来锤炼更加过硬的技术。

然而你们却在放大失败,到底要批评到什么时候才满意?需要有人以死谢罪吗?

像你们这样逼得研发人员没有活路,以后就没人敢接受挑战了,公司也就完蛋了,这样你们就满意了!?”

我在年轻的时候曾有过类似的失败经历,切身体会过技术人员挨骂时的心情。

因此,我要保护他们,不让他们难受。

就这样,我做了上司该做的,也和下属建立了牢不可破的信任关系,下属也一样会维护我。

如果上司只想把下属当作建功立业的工具,甚至霸占下属的工作成果,想必不会有人维护他。

更甚者,可能会遭到怨恨,被人暗地里下绊。无论如何,我们都要做好上司的本分工作。

04

信赖有度,期待有毒

觉得某个下属异于常人,但保持现状是无法进步的,我总想着推他一把。

对于这样的下属,我总想多给他们一些压力,对他们的要求往往就变得异常严苛。

我也会耐心地向他们解释,给他们布置难题是希望他们进步,也会真心真意地鼓励他们。

可遗憾的是,有的人还是认为我是在针对他们,故意刁难他们,反而对我怀恨在心。

我在佳能工作的时候,曾经有一位大家都很认可的同事突然被降职,十分失落,就是因为其下属突如其来的背叛,导致他工作的重大失败。

明明是看到部下迟迟不进步,出于关爱的角度才对他更严厉一些,结果却适得其反。

“我刚知道是他下套的时候就在想,怎么会是他?!他竟然会这样想,真是不知道该说些什么好。我真是太蠢了,才会相信他。”

同事自嘲的笑容至今仍浮现在我的眼前。

有人说,是他的下属和他的竞争对手(另一个部门的负责人)在暗中勾结,虽然不知道这是真是假,但在公司内部,这样互相陷害的情况并不罕见。

可能看似有些耸人听闻,但这就是企业的现实。

优秀的上司一般都很认真,全心全意想要培养自己的下属,关爱往往体现在严厉的教育之中。

不同的下属对此理解不一,可能会产生误解甚至怀恨在心。

归根到底,上司培养下属既是为了下属的发展,也是为了自己和部门能顺利完成任务,并不是简单地把下属当作棋子随意使唤。

若能清楚地分辨这一点,便不会以恩人自居,认为“他是我一手调教出来的”,也不会自我陶醉,认为“我说什么他都听”。

在“鄙夷之眼”和傲慢的态度下,原本忠诚的下属也会渐渐走上背叛之路,演绎出许多“农夫与蛇”般让人唏嘘的故事。

话虽如此,即使上司完全没有其他意思,下属也可能会产生误解。

因此,无论你多么用心地培养一名下属,都不能像信长对待光秀一样过度信任、过于期待。

这样一来,不仅可以降低遭到背叛的概率,发生变故的时候也不至于受到太大打击。

另外,也有一些上司为了“好使唤”或“不用担心背叛”,重用一些实力与自己相去甚远的人,从来不用有真才实学的人

这样的做法不仅导致工作无法顺利开展,更会让整个组织垮掉。

许多企业都是因为经营者选用实力比自己少三成的人接替自己,下一任再选用实力比自己少三成的人来接替而渐渐没落的。

我称之为“0.7法则”,由于经营者的实力不断打折,公司破灭也是必然的。

由于第三代经营者的能力连创始人的一半都不到,“第二代让企业衰落,第三代让企业崩溃”的现象普遍存在。

如果一位公司的经营者连重用比自己优秀的人才这样的道理都不懂,这个公司无疑是不幸的

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